Парадокс: денежные стимулы проигрывают в эффективности неденежным, ответили на вопрос хедхантеров топ-менеджеры. Однако в перечне аспектов работы, которыми руководители недовольны в наибольшей степени, денежное вознаграждение опять оказалось на первом месте.

Исследованием механизмов мотивации топ-менеджеров хедхантинговая компания Egon Zehnder занимается не первый год. «Мы пытались ответить на вопрос не сколько платить, а скорее кому и за что, — говорит Станислав Киселев, управляющий партнер московского офиса Egon Zehnder. — Многолетний опыт подсказывает, что зачастую самые серьезные проблемы и в компаниях, и в экономиках стран возникают ровно потому, что организации вознаграждают не тех и не за те достижения, качество или характеристики».

В 2009 г. респондентам исследования было предложено ответить на несколько групп вопросов: сначала их спросили о наиболее действенных способах мотивации. Если верить ответам топ-менеджеров, мотивировать их может все что угодно, кроме разве что материальных стимулов. Опрос проводился среди людей, претендующих на высшие менеджерские позиции в крупных международных компаниях, поясняет этот результат Станислав Киселев: «Как правило, это весьма состоятельные люди».

Однако когда респондентов попросили уточнить, насколько удовлетворены топ-менеджеры различными аспектами работы, оказалось, что меньше всего их радует именно размер собственного вознаграждения.

Из всех вопросов, которые обсуждаются работодателем и топ-менеджером во время переговоров, денежный легче других поддается структуризации и формализации, говорят консультанты по подбору менеджеров высшего звена. Поэтому на него обычно тратится не очень много времени, отмечают они.

По сравнению со всеми остальными деньги — относительно простой инструмент, считает Антон Дерлятка, управляющий партнер консалтинговой компании Ward Howell, а вот степень ответственности или свободы в принятии решений — штука крайне трудно структурируемая.

Процесс переговоров при найме топ-менеджеров может занимать от шести до 10 раундов собеседований с разными участниками процесса найма, объясняет механизм Киселев. В идеале, по его словам, около 10 раундов. Среднее время каждого собеседования — около часа. Если в процессе обсуждения материальная составляющая занимает больше 10% времени, Киселев начинает беспокоиться об исходе переговоров.

На обсуждение компенсационных пакетов должно уходить значительно меньше половины времени в ходе переговоров, соглашается Дерлятка. Чем дольше кандидат и потенциальный работодатель говорят о деньгах, тем тяжелее на душе, отмечает он.

Александр Иконников, управляющий партнер хедхантинговой компании Board Solutions, в переговорах с кандидатами на топ-менеджерские позиции финансовые аспекты обсуждает в последнюю очередь: «На предварительной стадии переговоров обсуждению компенсационного пакета мы уделяем не более 5% времени». Впрочем, проработка юридических деталей договора может длиться несколько дольше, отмечает он.

Юридические детали могут быть довольно сложными, говорит Дерлятка. Во время недавней сделки, в подготовке которой ему удалось принять участие, пакет топ-менеджера включал базовую зарплату, бонус за переход, премии по результатам, различные опционные программы, «золотой парашют». Золотым парашютом консультанты называют компенсацию, которую получает топ-менеджер в случае досрочного прекращения его трудовых отношений с работодателем.

С остальными вопросами все гораздо сложнее. Добиться от потенциального работодателя прямого ответа на вопрос о полномочиях, ответственности, обратной связи получается далеко не всегда. Да и в контракте их довольно трудно прописать, рассказывает Киселев. Кандидаты отчасти вынуждены получать эту информацию по косвенным сведениям, и поэтому ошибки здесь неизбежны. Топ-менеджеры часто недооценивают трудности, с которыми им придется столкнуться на новом месте работы. Получается так: реально помочь в работе им могли бы нематериальные факторы: и большая свобода действий, и большие полномочия, и лучшая обратная связь, продолжает Киселев. Но реальной возможности повлиять на эти факторы менеджеры не видят. «Если задача оказалась сложнее, чем мне ее представляли, то, вероятно, я просто продешевил», — считают они. Роль топ-менеджера в организации определяется далеко не только деньгами, заключает Дерлятка: там своя разменная валюта, в том числе статус, влияние, авторитет, — купить их за деньги получается далеко не всегда.

Исследование компании Egon Zehnder: Не в компенсации счастье