«Бонусы поощряли чрезмерный риск, который в конечном счете подорвал глобальную финансовую систему» — так категорично высказался не какой-нибудь пронырливый журналист, а Филипп Хильдебранд, вице-председатель Швейцарского национального банка. Он знает, о чем говорит. Хильдебранду было поручено возглавить в 2008 году международную рабочую группу регуляторов по изучению систем вознаграждения в банках.

На Западе, с его узаконенными отчетами по компенсациям, комитетами по вознаграждениям и прочими достижениями корпоративного управления, систему стимулирования руководителей разносят в пух и прах. На фазе роста менеджеры зарабатывают и умывают руки. На фазе спада они уходят или воздерживаются от бонусов, оставаясь «только» на зарплате. Однако за то, что убыток съел прибыль за все предыдущие годы, ответственности они не несут.

Такая асимметрия стала ахиллесовой пятой компенсационных схем. Причина кроется в одном — продолжительность цикла банковского продукта не соответствует периоду, за который оценивается и платится вознаграждение. Система рассчитана на зарабатывание только в период бума — она не балансирует компенсационные схемы в течение всего кредитного цикла.

Сейчас в дискуссиях основное внимание уделяется вознаграждениям топ-менеджменту из-за их небывалых размеров. Однако сомнительные методики вознаграждений пронизывают всю менеджерскую вертикаль. Все — от руководства до кредитных работников — получают премии в зависимости от валовых результатов, будь то число обслуженных клиентов или объем выданных кредитов. Когда валовые показатели оборачиваются валовой просрочкой, прежние сотрудники в банке уже не работают. Фактически, деньги платятся за накопление активов и обязательств. А оценка выполнения обязательств и реализации активов переносилась на следующий период. Хотя здравый смысл подсказывает, что и то и другое должно быть увязано в один период вознаграждения.

Для лечения этой болезни есть несколько рецептов. Самый свежий — «Принципы благоразумной практики вознаграждения» — был выписан в апреле 2009 года Швейцарским Советом финансовой стабильности. Это та самая рабочая группа под предводительством Хильдебранда. Короткий список из девяти позиций включает в себя три блока: управление системой вознаграждения со стороны совета директоров; настройка вознаграждения с учетом рисков на протяжении всего периода их действия; надзор за системой вознаграждения и выполнением договорных обязательств перед стейкхолдерами. Если по-настоящему следовать предписанному рецепту, перевернется не только политика вознаграждения, но и корпоративное управление в банке.

Совет директоров или собственник должен держать руку на пульсе компенсационных схем. По идее, этим должен заниматься уполномоченный комитет по вознаграждениям, состоящий из независимых директоров. Однако у нас туго не только с комитетами по вознаграждениям, но и с независимыми директорами. Я насчитал около 20 комитетов среди тысячи банков. Причем входят в них люди, далекие от независимости или не имеющие отношения к кадровой политике. Всевластие правления удручает. Уходя с тонущего корабля, «топы» наспех перезаключили договора с «золотыми парашютами». Теперь судятся с новым руководством банка. Рецепт прост: усилить контроль со стороны совета директоров. Он должен активно мониторить вознаграждение высших исполнительных органов.

А когда валовые показатели оборачиваются валовой просрочкой, прежние сотрудники в банке уже не работают. Фактически, вознаграждение платится за накопление активов и обязательств.
Подразделение по управлению рисками также должно вносить свою лепту в практику вознаграждения топ-менеджеров. Входят ли риски в систему оценки результатов работы отдельно взятого руководителя? Сейчас в большинстве банков риск-подразделение — это второсортный отдел, где тихо ведут расчеты математики и ботаники. Во всех санируемых банках обнаружилось, что «топы» полностью игнорировали предостережения риск-менеджеров. Риски существовали больше для отчетов и регулятора, нежели для самого банка. Рецепт: сотрудники, причастные к финансовому контролю и контролю за рисками, должны быть наделены полномочиями и статусом, соразмерными с их ключевой ролью в балансировании рисков и бонусов. Они должны обладать независимостью и мотивироваться соответствующим образом.

Главная причина, почему цикл банковского продукта оторван от цикла вознаграждения, — схема компенсации не учитывает риски, которым подвергается банк в течение реализации избранной стратегии. У нас с этим хуже всего. Нужно учитывать все типы рисков, компенсировать убытки за счет топ-менеджеров, платить вознаграждение за долгосрочный результат. Типовые схемы, применяемые за рубежом, у нас не работают: нет рынка банковских акций, динамика продаж нестабильна, виртуальные опционы и отсроченные выплаты — экзотика и т.д. Никто не знает, что будет завтра, все предпочитают наличными сегодня. И это порождает жажду наживы в скоротечный период бума. Рецепт: усиливать долгосрочную компоненту вознаграждения.

Наконец, то, что у нас стоит на последнем месте, а за кордоном — на первом. Информационная открытость. Понятно, что все боятся раскрывать свои доходы. Раскрыл доходы — увеличил охрану, нанял юристов против налоговиков, стал избегать публичности… У нас деловая культура другая, мы не готовы быть честными и открытыми. Если только регулятор заставит. Однако он не спешит кодифицировать вознаграждения топ-менеджеров, у него и без того забот полон рот. Пусть банки сами разбираются со своей практикой вознаграждения — реакция Банка России.
В заключение антикризисный пафос: неверная мотивация и есть та причина, почему волны кризиса захлестывают банковское судно. Дело не только в ценах на нефть и не только в просрочке. Система мотивации как была, так и остается порочной. Кризис является ее закономерным результатом.

Причина кризиса — в бонусах финансового сектора