Несколько сильных управленцев в разных регионах одновременно покинули компанию и ушли к конкурентам. Несмотря на кризис, крупный холдинг открывает новые филиалы, и масштабные задачи управления встали в полный рост. Или вот еще ситуация: руководитель не доволен работой менеджеров среднего звена и решает в срочном порядке их заменить.

Буквально через день все три кадровые «головоломки» (кстати, все из реальной практики) были благополучно разрешены. На закрытие образовавшихся вакансий ушли считаные часы. И никаких чудес: просто компании загодя выстраивали свои HR-стратегии и имели собственные кадровые резервы.

— В последние годы многие активно заявляли о работе с кадровым резервом как о конкурентном преимуществе, — рассказала «РБГ» руководитель департамента кадрового центра «ЮНИТИ» Ольга Горюнова. — Кризис стал катализатором качества этой работы. Те, кто успел подготовить сильную команду, оказались в выигрыше — у них есть возможность перераспределить кадры. Сотрудники, в обучение которых компании вкладывали немалые средства, демонстрируют высокую лояльность работодателю и мотивацию на достижение отличных результатов.

Эксперты говорят, что кадровый резерв нужен там, где возможен традиционный карьерный рост. Тогда есть смысл в обучении, отборе и мотивации сотрудников: они четко знают, что впоследствии их ждут руководящие должности.

— И в кризис крупные концерны проводят системную работу по укреплению своего кадрового потенциала, с подачи минпрома эта проблема стала решаться в масштабах промышленности, например, в ее высокотехнологичном секторе, — объяснила «РБГ» генеральный директор компании «РБС-Человеческие ресурсы» Ксения Сухотина. — Квалифицированные кадры способны обеспечить преодоление негативных последствий кризиса.

По словам специалистов, при формировании кадрового резерва есть своя технология. Работа эта не может вестись урывками. Обязательно должен быть документ, в котором процесс будет прописан поэтапно. К примеру, в ОАО «Вертолеты России» есть специальная программа отбора и подготовки кадрового резерва на 2009-2010 гг.

— Сегодня холдингу нужны перспективные управленческие кадры, умеющие стратегически и системно мыслить, принимать решения, брать на себя ответственность и реализовывать решения руководства, — рассказала «РБГ» начальник управления кадровой политики компании Любава Орлова. — Программа кадрового резерва, базирующаяся на принципе практичности и конкретных результатов, состоит из этапов: отбор кандидатов, обучение и развитие резервистов, их ротация и карьерный рост.

Как показывает практика, для обучения сотрудников, находящихся в кадровом резерве, работодатели прибегают либо к «внешнему» обучению, оплачивая им бизнес-школы, либо обучают самостоятельно в корпоративных университетах. К примеру, с начала октября стартовал очередной учебный год в корпоративном университете холдинга «Сухой».

— К занятиям приступят 34 человека, руководители низового звена, им, как правило, еще нет 30 лет, но есть большое желание двигаться дальше, — рассказал «РБГ» директор Дирекции Корпоративного университета холдинга Сергей Ряковский. — За 15 месяцев им предстоит прослушать 14 семинаров и выполнить проект, тему которого каждый выбирает самостоятельно, основываясь на собственном опыте. К преподаванию, помимо тренеров университета, мы обязательно привлекаем руководителей «Сухого». Конечно, работать и учиться сотрудникам нелегко, но было бы желание. За 10 лет наш университет закончили более ста человек, которые впоследствии покинули кадровый резерв и стали реальными руководителями высшего звена. К примеру, нынешние главный технолог или начальник конструкторского бюро — наши бывшие резервисты.

По мнению Любавы Орловой из ОАО «Вертолеты России», гарантией того, что процесс формирования не заглохнет, становится поддержка первых лиц предприятия.

— Самая большая трудность при отборе кадрового резерва — это «управленческий саботаж», — говорит Орлова. — Действующие руководители могут расценивать кадровый резерв в качестве угрозы для себя, бояться, что сегодня-завтра их места займут талантливые резервисты, которых они сами подготовили.

Между тем генеральный директор Ассоциации Бизнес Мастерства Светлана Бадаева считает, что мотивация персонала — одна из веских причин для формирования кадрового резерва. Дело в том, что фаза зрелости сотрудника наступает в среднем через три года. Рано или поздно достигается «потолок» позиции, и работа начинает надоедать сотруднику. В этот момент, считает Бадаева, чтобы он не перестал стараться как прежде, его надо мотивировать чем-то значимым. Например, ввести в состав кадрового резерва или сделать наставником. Иначе он может уйти и унести ценные для компании наработки или же вступит в фазу насыщения или деградации, постепенно отставая от жизни. А этого допускать нельзя.

Возможно, поэтому в «Московской ореховой компании» менеджеров начали обучать основным функциям руководства, стресс-менеджменту, навыкам коммуникации и актуальным вопросам законодательства. Усилили функцию обучения и развития персонала и в ЗАО ГК «Русский алкоголь». По словам руководителя департамента по управлению персоналом компании Елены Гордей, «обезопасить себя от кадрового голода можно, лишь усилив рекрутмент и сформировав запасные команды на ключевых территориях».

На прошлой неделе объявила о наборе кандидатов в кадровый резерв и ГК «Агентство по страхованию вкладов» (АСВ). Из числа резервистов будут назначаться управляющие-ликвидаторы в регионах

«Российская бизнес-газета»

РФ: Компании, подготовившие себе кадровый резерв, легче переживают кризис