Компания IBS (Москва) и Ассоциация менеджеров при поддержке журнала «Деньги» провели исследование влияния кризиса на российский рынок управленческого консалтинга.
В исследовании приняли участие 102 из 500 крупнейших по оборотам российских компаний. Им было предложено описать один из ключевых проектов, связанных с разработкой и внедрением организационно-управленческих или технологических решений, реализация которого началась в апреле 2009 года или позднее.
Главный вывод: после кризиса российские компании стали отдавать предпочтение более дешевым и менее долгосрочным проектам, а основной акцент сместился с управления компанией в целом и сферы стратегических интересов в сторону операционного управления. При этом на первом месте среди всех функциональных зон оказались взаимоотношения с клиентами. Иными словами, оставив мысли об экспансии, повышении прозрачности и инвестиционной привлекательности, бизнесмены сосредоточились на попытках наладить сбыт продукции.
Если говорить о рынке управленческих проектов в целом, то падение активности наблюдалось практически равномерное, вне зависимости от того, о каком секторе экономики шла речь (в рамках исследования мы выделили шесть основных групп предприятий — финансы, сырьевой сектор, перерабатывающий сектор, связь, медиа и IT, сфера услуг). Иными словами, структура спроса с точки зрения отраслевой принадлежности предприятий-заказчиков практически не изменилась.
Другое дело — сроки реализации и бюджеты проектов. Во-первых, предприятия стали экономить, отдавая предпочтение недорогим проектам. Так, среди проектов, задуманных еще до начала кризиса, более 40% имело бюджет свыше 15 млн руб., в ценовой сегмент от 7 млн руб. попало 53% проектов и лишь 17% — в сегмент до 1 млн руб. С началом кризиса ситуация изменилась прямо противоположным образом: в моду вошли проекты стоимостью до 3 млн руб. (71%), тогда как достойных реализации идей стоимостью свыше 15 млн руб. среди представленных проектов оказалось менее 10%.
Это может свидетельствовать о том, что крупные компании продолжали в целом работать в рамках своих долгосрочных стратегий. При этом те проекты, которые не были отменены или отложены, не подверглись существенным изменениям с точки зрения параметров (бюджет, сроки, масштабы). Проекты, меньшие по всем своим параметрам, задуманы в основном уже после кризиса и реализуются средними компаниями, которые оказались более гибкими с точки зрения инновационных возможностей.
Планируемые сроки реализации проектов также сокращаются. Если до кризиса наибольшей популярностью пользовались проекты длительностью 12-18 месяцев (33%), а краткосрочные (до трех месяцев) составляли лишь 8%, то с осени 2008 года на пик популярности вышли решения со сроком реализации 6-12 месяцев (39%), число краткосрочных проектов выросло до 33%; что же касается долгосрочных, их доля упала с докризисных 23 до 8,5%.
Если говорить о целях, которых пытаются достичь компании с помощью внедрения новых управленческих технологий, здесь ситуация в связи с кризисом несильно изменилась: на первом месте уверенно остается усиление конкурентных преимуществ организации. Единственное, что, пожалуй, стоит отметить, это довольно резкое падение значимости такой мотивации, как увеличение прибыли (с 16 до 3%), что, впрочем, довольно естественно в условиях отсутствия объекта увеличения у большинства субъектов экономики.
Несколько иная ситуация с исполнителями, если речь вести в целом об управленческих проектах, а не только об IT-части. Здесь тоже увеличилось (с 36 до 44%) число проектов, реализуемых исключительно силами сотрудников организации. Однако при этом наблюдался и рост (с 1,5 до 15%) числа проектов, полностью отданных на откуп внешним подрядчикам. Не исключено, что последняя тенденция связана с «измельчанием» проектов, что делает невыгодным содержание для их реализации штата постоянных сотрудников.
В относительном выражении больше других от кризиса пострадал сегмент консультирования в области управления финансами, его доля упала с 28 до 12% от общего числа проектов.
Практически не изменили свою долю на рынке направления управленческого консалтинга, связанные с реализацией инфраструктурных проектов и управлением персоналом. Хотя и в этих сферах наблюдается явная тенденция к удешевлению разработок. Более того, в сфере HR-консалтинга эта тенденция приобрела прямо-таки катастрофический характер. Если до кризиса доля проектов стоимостью от 15 млн руб. здесь достигала 55% от общего числа, то после кризиса их не осталось вовсе, равно как и проектов стоимостью 7-15 млн руб., ранее занимавших 9% рынка. Доля же проектов стоимостью до 1 млн руб. составила 71% от общего числа, хотя до кризиса в этом ценовом сегменте HR-проектов вообще не было.
Стоит при этом отметить, что многие эксперты рынка прогнозируют: именно этот сегмент станет локомотивом возрождения консалтингового рынка в ближайшее время. Во-первых, есть проблема, связанная с тем, что надо заново что-то выстраивать, реорганизовывать бизнес, а для этого нужны кадры, которых ранее в компаниях не было вообще. И есть вторая, крайне важная проблема: теперь нужно выводить персонал из депрессии, в которую он впал в результате кризиса и массовых увольнений и сокращений социального пакета, повышать мотивацию и эффективность использования персонала, что само по себе не самая тривиальная задача.