Тех, кто начал свою карьеру руководителя в течение последних 3-5 лет, социологи называют менеджерами «поколения Y». Именно среди них нынешним топ-менеджерам предстоит искать себе преемников.

О том, что собой представляют менеджеры «поколения Y» рассказывает в своей статье в Forbes руководитель практики развития лидерства консалтинговой компании RosExpert Галина Рогозина.

По сравнению с поколением 30-40-летних, менеджеры «поколения Y» более технологически грамотны, лучше владеют информацией, иностранными языками и видят себя частью мировой экономики. Для них не характерны карьерные амбиции старших поколений, приверженность властной атрибутике, стремление к достижениям. Являясь более гибкими и адаптивными к изменениям, они готовы «выскочить из обоймы» ради не самой статусной, но интересной работы и отправиться в любую страну мира.

Для «поколения Y» work-life balance — это один из ключевых жизненных принципов. Статус и возможность обретения стабильности, повышения благосостояния не стимулируют их работать на износ. Они ценят возможности постоянного обучения, творческой самореализации, привнесения изменений, ценят разнообразие задач и свободу принятия решений.

По мнению эксперта именно менеджеры «поколения Y» могут стать проводниками модернизации и инноваций в российских компаниях. Ведь их амбициозность, в отличие от старших поколений, скорее творческого и интеллектуального характера: они стремятся выделяться посредством оригинальных идей, неожиданных инициатив, новшеств и прорывов.

При выборе работы, коллектива, с которым ему предстоит сотрудничать, представитель «поколения Y» интересуется не только личностью руководителя, но и коллегами, и своими будущими подчиненными. Команда, с которой предстоит взаимодействовать, является значимой частью его рабочего комфорта. Поколение матричных структур, для которых перекрестные социальные коммуникации в сети без границ являются нормой жизни, ориентировано на командную работу.

Одной из посткризисных тенденций является то, что владельцы бизнесов всерьез задумались о качестве управленческого состава и ищут высокопотенциальных людей на самых разных уровнях компании, добираясь до самых низов иерархии. Кризис со всей очевидностью показал слабость нынешнего управленческого ресурса: когда бизнес вошел в пике, стало понятно, что прежние успехи компаний никак не были связаны с компетенциями топ-менеджеров. Дефицит квалифицированных управленческих кадров не преодолен, и главам компаний ничего не остается, как привлекать к управлению людей, не обладающих необходимой компетенцией, но демонстрирующих потенциал и мотивацию.

Специалист отмечает, что поколение, выросшее в эпоху Интернета, отличает меньшая сосредоточенность и объем внимания, это усиливается нехваткой компетентности. Этим людям требуется наставник, который научит, подстрахует, вовремя мотивирует похвалой или новой задачей. В противном случае с треском провалиться может и самый высокопотенциальный представитель «поколения Y».

Руководителям, заинтересованным в привлечении «свежей крови», нужно быть уверенными, что они понимают, как управлять менеджерами другого поколения, которыми движут совсем иные стимулы. Сама по себе воля первого лица — недостаточный ресурс. Иерархические системы с их косностью, «уравниловкой», двойными стандартами и несдвигаемым руководством враждебны молодому поколению менеджеров. И если не обратить внимания на условия, в которых им приходится работать, и не начать внедрять системные изменения, есть риск превращения «поколения Y» в еще одно «потерянное поколение».

Менеджеры «поколения Y» — проводники модернизаций и инноваций